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Hablar de recuperación de la información va desde rescatar una planilla de cálculo, pasando por la continuidad operativa, llegando hasta un plan de recuperación ante desastres que considera volver a estar operativo y en línea, incluso después de una catástrofe.

En el caso de las empresas el tema no pasa por los costos asumidos al respaldo, si no más bien por el riesgo económico que significa no tenerlos almacenados. Es en este escenario en donde las soluciones son múltiples y para todos los gustos. Para elegir una correcta, se debe comenzar por definir qué dato es verdaderamente crítico como para modelar una estrategia eficiente de protección y posterior recuperación de datos.

El interés y la preocupación por respaldar la información existen entre los usuarios informáticos. Ahora, si estamos de acuerdo en que todos tenemos conciencia de la importancia del respaldo, creo que estaremos de acuerdo también, en que no siempre somos consecuentes con esa idea, pues muchas veces no nos preocupamos de generar las instancias necesarias para mantener un adecuado respaldo de nuestra información.

Si bien el no respaldar la información se presenta con mayor frecuencia en las personas, no es extraño ver cómo en grandes corporaciones, a pesar de tener políticas de respaldo, algunas veces no están orientadas al negocio, ni alineadas con la estrategia del mismo.

Por ejemplo, para una persona respaldar sus fotos es la tarea final, después las guardará y cuando las necesite, se tomará el tiempo necesario para encontrarlas sin apuro, pues la información en ese nivel no es gravitante. Por el contrario, en una empersa el respaldar la información no es la tarea final, guardar los datos es parte de la tarea. Para estas compañías la tarea final debe ser la restauración de los datos, pues frente a una pérdida de los mismos y a pesar de tener el respaldo, no es posible recuperar los datos, no podríamos mantener clientes, vender más productos, tener saldos en líneas, poder cargar un monto a una tarjeta de crédito, etc. En definitiva, en ese escenario el respaldo no sirve de nada. Por eso el tema de fondo, y la preocupación máxima, debe ser la estrategia de recuperación de los datos, la que se debe alinear con la del negocio, es decir, aportar al desarrollo del mismo sin poner trabas y adelantarse a situaciones de riesgo.

En primer lugar, es vital analizar el grado de importancia que tiene cada dato; ese valor se asigna de distintas formas y según cada criterio, en el caso de una persona natural, la foto de sus últimas vacaciones en el trópico, tienen aparte de un valor sentimental, un costo en dinero, pues ante la pérdida de esa foto, el volver a tenerla significa incurrir en gastos de dinero y tiempo adicionales para viajar y sacarlas de nuevo; para la misma persona, no tiene el mismo valor la foto de su mascota, pues basta con sacar otra.

Para una empresa, por ejemplo un banco, el valor de la información es alto; ¿Se imagina si se pierde toda la información? ¿Cómo saber en qué estado quedó mi cuenta?, ¿Cuál fue el último cheque cursado?, ¿Cómo el banco demuestra que no tenía el saldo que yo digo? Además, hay otros problemas anexos, como qué información enviará el banco a SII para la operación renta. Por esta razones, este tipo de instituciones y empresas tiene sus sistemas respaldados y planes de recuperación frente a desastres.

Un tema a tener en cuenta cuando hablamos de recuperación de la información perdida, es el costo asociado al evento de recuperar dicha información. En el caso de las personas, el recuperar los archivos MP3 tiene costos en, tiempo para encontrarlos nuevamente en la Web, bajarlos, pasarlo al reproductor y volver a escuchar, pero además de esos costos existen otros, como por ejemplo, el tiempo que gasté en volver a tener ese mp3 lo pude haber ocupado con mi familia, leyendo un buen libro, un paseo con los niños. La clave está en asignarle valor a los tiempos y recursos.

En el caso de la recuperación de la información a nivel de las empresas, el tema es bastante más crítico. Imaginemos un escenario en donde se pierde la base de datos de una empresa, por lo cual no puede operar en línea. ¿Cuáles serían los costos de reestablecer las operaciones?

Costos conocidos

Tiempo: La cantidad de horas que nos demoremos en tener los sistemas en línea. Horas Hombre: personas que deben estar en ese proceso hasta que se vuelva la línea.

Tiempo de los usuarios internos del sistema: Cuántas personas no pueden hacer su trabajo.

Ingresos perdidos: Cuánto se pierde en términos de ingreso por estar fuera de línea.

Costos ocultos

Quizás algunos de éstos sean de gran importancia para algunas empresas y a la vez existen otros específicos de cada industria. Lo que sí es claro es que no todas las empresas se fijan en estos costos al momento de diseñar una solución.

Clientes: El costo que se genera cuando los clientes no pueden acceder a la información. Esto puede ser determinante al momento de generar confianza y fidelizar. No sólo hablamos de que un cliente no pueda comprar, hablamos de la iamgen que harán de nuestra empresa (un cliente contento genera otro cliente y por el contrario uno descontento genera 10 no-clientes).

Proveedores: El costo en que incurren los proveedores al no poder hacer una entrega en nuestras bodegas, pues el sistema no permite ingresarlo. Costo de transporte, tiempo, etc.

Credibilidad en el mercado: El costo de no poder entregar servicios, haciendo referencia a que el mercado necesita respuestas rápidas, y al no tenerlas, se generan espacios de desconfianza, los cuales cuesta reestablecer.

Imagen de la compañía: ¿Cuál es el costo de que la imagen de nuestra compañía se vea degradada por un incidente de este tipo?, ¿Cómo afecta a los planes futuros? Pensemos, por ejemplo, en inversionistas. ¡Qué importante es mantener una buena imagen, estable y confiable, frente a escenarios de adquisiciones o de fusiones (muy de moda hoy en día)!

Cómo eliminar la resistencia al cambio

Nadie se baña dos veces en el mismo río, nos decía Demócrito hace 2500 años. Lo único constante es el cambio, nos repiten ahora los gurúes en todos los idiomas. Con la palabra cambio se identifica a cualquier proceso por el cual se pretende abandonar determinadas configuraciones, procedimientos o comportamientos obsoletos, para reemplazarlos por otros elementos considerados como más eficientes, con el fin de adaptar la organización a unas nuevas características o condiciones del medio en que está inserta.

Pero cuando los miembros de la organización perciben la amenaza a la inestabilidad y la incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se presenta espontáneamente el fenómeno de la resistencia al cambio, una reacción esperada por parte del sistema y que se puede definir como las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio. Se requiere, entonces, desde el punto de vista de la administración, que se ejecute un proceso cuidadosamente planeado para minimizar los efectos negativos de tal resistencia y, finalmente, puedan lograrse con éxito las modificaciones propuestas.

El Profesor John P. Kotter, de la Harvard Business School, es ampliamente considerado como la más prominente autoridad mundial en los temas de liderazgo y cambio. En el texto a continuación mostramos un brevísimo resumen de una parte principal de su libro "Leading Change" que se editó en castellano como "Liderar el Cambio":

Los ocho pasos del cambio

1. Establecer sensación de urgencia
2. Crear una coalición guía
3. Desarrollar visión y estrategia
4. Comunicar la visión de cambio
5. Empoderar una acción con base amplia
6. Generar victorias de corto plazo
7. Consolidar los logros y producir más cambios
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura

1. Establecer sensación de urgencia
Es imprescindible para conseguir la cooperación necesaria. Con alta complacencia las transformaciones usualmente no prosperan dado que pocas personas están interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por ejemplo: estableciendo estándares altos, solicitando retroalimentación externa, reconociendo la conversación honesta en las reuniones donde la gente está dispuesta a confrontar los problemas.

2. Crear una coalición guía
En ocasiones las transformaciones importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el cambio es difícil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos que estén compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de liderazgo y gestión que compartan objetivos comunes y altos niveles de confianza.

3. Desarrollar visión y estrategia
La visión refiere a la imagen del futuro de la organización y a cómo esa visión puede llegar a crearse a través de determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, flexible y lógica de futuro. Las visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cómo se verá el futuro), son deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y realizables), están focalizadas (son claras y se convierten en guías para la toma de decisiones), son flexibles (lo suficientemente generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).

4. Comunicar la visión de cambio
La visión debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metáforas, analogías y ejemplos y hacerse explícita en múltiples foros: tanto formales como informales.

5. Empoderar una acción con base amplia
Los empleados deben compartir el sentido de propósito de la organización y estar capacitados para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visión.

6. Generar victorias de corto plazo
Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas y están claramente relacionadas con el esfuerzo para el cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio vale, desalienta a los cínicos y a los resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.

7. Consolidar los logros y producir más cambios
Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no está anclado en la cultura corporativa y no se visualiza que si bien no podrá cambiarse todo rápidamente sí se pueden lograr pequeños cambios.

8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura
La cultura corporativa refiere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las personas. El cambio deberá anclarse en la cultura corporativa. Requerirá de mucha conversación entre las personas que participen de él y dependerá de los resultados; que deberán demostrar que los nuevos métodos son claramente superiores a los antiguos.

nicie los cambios con las personas no con la institución

Para mi, este trabajo de Julen Iturbe es imperdible porque trata sobre dos temas que a menudo son ignorados: Primero, que los procesos de cambio no pueden ser impuestos desde arriba sino que deben ser la manifestación de necesidades reales de los supuestos destinatarios del cambio. Segundo, que vender la idea del cambio no es un proceso automático que asegure que la idea será "comprada". Ergo, debe haber complementariamente un proceso de "lobbying" que asegure el compromiso de los decisores, o por lo menos neutralice a los opositores que puedan derribar el proceso de cambio. Este es el post de Julen:

Cambiar o no cambiar, empresa o administración

Por Julen Iturbe

Tenía pendiente (entre otros tres mil millones de cosas), escribir una reflexión a cuenta de un par de comentarios que dejó Rocambole en este blog tras las ponencias que presentamos Alorza, Hontza y el menda en Q-EPEA, el congreso sobre la excelencia en las administraciones públicas allá a finales del mes de mayo pasado. Rocambole decía en su comentario:

En este momento tengo entre manos un proyecto que basado en la filosofía 2.0 gestione el conocimiento de la organización y las personas añadiendo valor y consiguiendo mejorar los resultados (verás que las referencias a la charla de Alfons Cornella me ha quedado que ni pintadas).

El problema es que es una empresa pública y cuando presente el proyecto, me temo que van a empezara poner puertas al campo.

Que si cómo van a opinar de esto.

Que habrá que filtrar o supervisar o censurar algunas aportaciones.

Que eso de conversaciones sí pero entre pares que la jerarquía está para algo.

He copiado de alguno de vosotros la frase: El riego hay que asumirlo y gestionarlo, no evitarlo.

Es esto posible en una empresa publica?

¿Conocéis algún ejemplo que me pueda servir de referencia o como argumento si hay reticencias?

Disculpas, porque quizá voy en plan destructor. Pero la primera reflexión es hasta qué punto tiene sentido comenzar proyectos en los que no diseñemos la participación de sus protagonistas desde el origen (que no sé si es el caso). Es decir, antes de nada, antes de que empecemos con nuestras maravillosas propuestas, ¿dónde está la gente que va a ser la protagonista del proyecto? Porque me temo que si necesitamos "venta" es porque no quieren "comprar", ¿no? Las estanterías están llenas de preciosos proyectos con un problema común: quizá la gente no quería cambiar.

Si yo tuviera entre manos un "proyecto que basado en la filosofía 2.0 gestione el conocimiento de la organización y las personas añadiendo valor y consiguiendo mejorar los resultados" y tuviera miedo de que me lo aceptaran, deduciría que el problema no está en el proyecto, sino en el envoltorio. El problema está en actitudes previas. Somos un resorte más de la máquina que dispara proyectos a la ciudadanía de a pie. Y como son tantos los disparos han decidido colocarse un chaleco antibalas que funciona a la perfección. Así que una alternativa es dejar de disparar.

Pero, claro, puede ser que la gente necesite cambiar y no se hayan dado cuenta de eso. Bien, no es tan raro. Pero no lo vamos a solucionar con nuestro estupendo plato preciosamente decorado. O conseguimos que la gente entre a la cocina y sientan que participan en la elaboración del plato o lo vamos a llevar crudo. Querer cambiar es el mejor predictor de éxito en el proyecto. Y no querer cambiar es el mayor predictor de fracaso. Si no podemos influir sobre el deseo de cambio de las personas, entonces no te hagas mala sangre. No merece la pena.

Para mí, empresas y administración pública no muestran demasiadas diferencias en cuanto a su percepción respecto al cambio. No son organizaciones, son personas. Es mi argumento. Cada vez soy más incapaz de ver departamentos, estructuras, entidades. Veo personas. Personas por todos los lados. Gente que a veces tiene interés y a veces no. Pero mucha, mucha gente tiene interés. Otra cosa es que les dejen canalizar su interés hacia algo provechoso.

Quizá debamos derribar y luego construir. Ayer mientras charlaba con Borja camino a Bidart, ya lo comentábamos: hay mucha hipocresía por todas partes. La gran mayoría de la gente pasa de rollos en el trabajo. Entre todos hemos convencido a esas personas para que no den de sí lo que podrían en el trabajo. Pero pueden estar en la empresa privada o en la administración. No veo diferencias desde las personas. Por mucho funcionario que me quieran contar que hay, en las empresas, si me apuras, hay los mismos.

Una alternativa en proyectos de cambio es usar la mano izquierda e ir hacia adelante toreando al poder constituido. Junto a ese poder constituido hay poder constituyente, que nos es mucho más útil. Hay que moverse con habilidad en las cenagosas aguas de la influencia política. ¿Quién tiene que dar el visto bueno a un proyecto?, ¿quiénes son prescriptores?, ¿quiénes lo pueden bloquear? Pues ya sabes con quien debes charlar, tomar café o lo que quieras. Tienes que dedicarles tiempo.

Seguramente sobreorganizamos las cosas. No descartes que el problema venga de aquí. Tantas cosas me dices que mi iniciativa se va a apagando porque, total, ya me dices tú cómo tengo que hacer las cosas. El sistema "garantiza" que las cosas se harán suficientemente bien, da igual quién lo haga. Así que el sistema neutraliza la capacidad de influir de la persona. La deja reducida a mínimos. Entonces las personas dejan de pensar, el sistema lo hace por ellas, aunque sea un sinsentido lo que proponga. Procedimiento, instrucción, formato. Así es como hay que hacer las cosas.

Yo tengo poca experiencia con la administración pública, pero si miro actitudes de personas en el Servicio de Innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia (mira que es largo decirlo), diría que son realmente positivas. Hay personas que quieren hacer cosas, que buscan alternativas y que se mueven en terrenos a veces inexplorados. Tengo la sensación todo el tiempo de que siempre hay capacidad de propuesta. Tengo la sensación de que hay vacíos que pueden cubrirse si se proponen proyectos adecuados. Porque a medida que subes por las estructuras, la gente no se entera. Es una oportunidad.

Pero no hay soluciones genéricas. No hay nada que no te diga el sentido común. Quiero pensar que hay una selección natural de clientes cuando haces consultoría, que acabas trabajando con la gente con la que te entiendes. Sin perder el sentido crítico (lo perdemos demasiadas veces porque nos cegamos con nuestros argumentos) y con unas cuantas convicciones de partida.

No sé. A veces pienso que no digo nada, que es un discurso monocorde, constante, aburrido, machacón. Una especie de espiral que se mueve en un único plano y que no termina nunca. Esa sensación de estar en el mismo sitio desde hace mucho, mucho tiempo. Es lo mismo de siempre. No estaría de más que cambiáramos de discurso, porque de tanto decir lo mismo, al final, no decimos nada.

Atrévase a romper las viejas reglas

La mayoría de las normas son demasiado estrictas para los tiempos de hoy, ya que las empresas cada vez más tienen nuevas necesidades sociales que estas normas no les permiten cumplir. Deberíamos cambiar las normas y adaptarlas al nuevo perfil de empresa social que se está creando actualmente.

The Times, 09/12/2007

Andrew Stone

Imagínese que las empresas energéticas y los ciudadanos se repartieran los beneficios siempre que a la empresa le fuera bien el negocio, o que las facturas energéticas se partieran a partes iguales entre el consumidor y la empresa... Bien, parece imposible, una fantasía, pero alguien lo ha hecho real. La Cooperativa Baywind Energy propuso a la gente local, compartir los gastos de las facturas de la energía eólica que consumieran, para así vencer su reticencia respecto a este nuevo tipo de energía.

El guantelete que deberíamos lanzarles a los emprendedores es que dejen de ser tan conservadores en su forma de pensar. Hay mucha gente brillante que quiere realizar una contribución pero están un poco abrumados y no saben por donde empezar. Cantidad de emprendedores no reconoces lo buenos que son y como de buenos son sus productos en áreas en las que ni siquiera se han planteado nunca aplicarlos.

Muchos negocios existentes podrían evolucionar y convertirse en fantásticas empresas sociales realizando un pequeño cambio: Coger lo que es mejor del rigor corporativo y combinarlo con los mejores valores de la comunidad y la ciudadanía, para crear lo que se conoce como una empresa social. Debemos entender el pleno potencial de una empresa social. El problema con la forma de pensar de muchos negocios es que la gente cree que sus leyes fueron dictadas por alguien muy importante y que cualquier cambio que se sugiera será mal visto.

De todos modos, una empresa social no debe dejar de intentar sacar el máximo de beneficios. Lo ideal sería hallar el equilibrio.

Planificación estratégica de sistemas de información

Un Plan Estratégico de Sistemas de Información y Comunicaciones se elabora: Partiendo de los objetivos estratégicos a corto y medio plazo de la empresa. Recogiendo las necesidades y requerimientos de los usuarios, en base a los procesos de negocio. Valorando los escenarios tecnológicos existentes que aporten el menor riesgo, la mayor protección de las inversiones y los máximos beneficios. Por ello es necesario el liderazgo del equipo directivo y la participación activa e implicación de los usuarios, para garantizar el éxito en la implantación del plan. Objetivos La decisión de abordar un estudio en profundidad de los Sistemas de Información y recursos informáticos parte de la necesidad de conseguir unos objetivos de carácter general, que pueden resumirse en los siguientes puntos: Determinar la estrategia general de los Sistemas de Información. Adecuar los sistemas actuales, tanto desde el punto de vista organizativo como desde el tecnológico. Definir un horizonte hacia el que evolucionar a corto, medio y largo plazo. Potenciar la eficacia de la organización, interna y externamente. Favorecer la mejora de la calidad profesional y de la gestión interna. Reducir los costes de transformación. Resultados Como resultado del plan de sistemas se obtiene: La identificación de los estándares tecnológicos en tecnologías de información y comunicaciones. Definición de los Sistemas de Información que contengan y faciliten la información necesaria a los diferentes departamentos y negocios de la organización, de manera que: Permitan desarrollar adecuadamente sus estrategias y objetivos en las unidades organizativas correspondientes. Permitan medir la eficacia y progreso de las estrategias y objetivos a través de la evaluación de los objetivos planteados. Sean el soporte y la herramienta fundamental de los procesos de la organización y de la actividad diaria de los elementos operativos. Definición de unos sistemas de información estructurados adecuadamente por orígenes y destinos de la información, con el fin de que el acceso a los mismos sea rápido y seguro. Determinación de la estructura de la función informática, las necesidades de personal, su cualificación y especialización. Definición de las infraestructuras necesarias y de los soportes informáticos y de comunicaciones de los sistemas de información. Dimensionamiento de las necesidades de recursos en un horizonte de tres años. Elaboración del plan de actuación a corto plazo y el calendario de trabajo en el periodo de tiempo estimado. El Plan de Sistemas de Información deberá constituir una herramienta, permanentemente viva, de mejora en los procesos de negocio, optimizando la función informática, el conjunto de la organización y los métodos utilizados, y estableciendo las líneas estratégicas para los sistemas, con objeto de dar un soporte ágil y eficiente a las necesidades evolutivas de las organizaciones. Impacto de los Sistemas ERP en las empresas Actualmente nos encontramos en una economía global y competitiva, por lo cual es indispensable que los administradores de las empresas desarrollen estrategias que les ayuden a satisfacer las necesidades de clientes quienes son cada vez más exigentes; anticipándose a sus requerimientos y dándoles un trato personalizado a cada uno de ellos. En la actualidad, las compañías buscan implementar sistemas para que manejen todas las áreas del negocio de tal forma que estén integrados. Muchas han buscado nuevas herramientas tecnológicas para poder optimizar los procesos operativos internos para así ahorrar costos y ser más eficientes, lo que tiene como consecuencia un mejor posicionamiento y la atracción o bien conservación de clientes. Los sistemas de ERP forman parte fundamental de las estrategias de las grandes empresas actuales. Es importante que las empresas identifiquen cuales son sus necesidades, para así saber que sistema implementar; así se evitará elegir un sistema muy sofisticado para una pequeña empresa, lo que provocará que no se recupere la inversión; o bien elegir un sistema muy simple para sus necesidades, lo que implicará rediseñar en un futuro, para lo que se requiere una nueva inversión. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), integra los procesos relevantes de una empresa. Las transacciones quedan registradas desde su captura en una sola base de datos, en la cual se puede consultar en línea la información relevante. El sistema consta de varias aplicaciones cuya integración soporta la administración de la cadena de suministro y las operaciones día con día. Las ventajas que ofrece la implementación de un sistema ERP son: Control de la operación, eficiencia administrativa, productividad, servicio a clientes, ahorros en costos operativos, visibilidad de las operaciones, soporte a toma de decisiones, preparación para e-business, diferenciación, entre otras; apoyando a distintas áreas de la organización como: compras, recursos humanos, almacenes, finanzas, mercadotecnia, etc... El procedimiento de implementación cuenta con 6 etapas las cuales son: Definición, entrenamiento, modelación, configuración, puesta en vivo y refinación. La implementación de un sistema de ERP por lo general es largo y complejo ya que implica rediseñar los esquemas de trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamaño, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, además de inversión de tiempo. En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la implementación: por otra parte es importante señalar que el grado de experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema. Después de la implementación es importante asegurarse de la calidad y en la mejora del desempeño, para que así el sistema funcione correctamente a largo plazo. También se debe analizar constantemente el retorno de inversión y aspectos clave como la optimización (El proceso de la optimización es una herramienta para mostrar los beneficios de la implementación del sistema de ERP y alcanzar la esperada eficiencia organizacional), la cual proporciona ideas que no fueron consideradas durante la implementación como por ejemplo la expansión del software implementado; es importante ver a la optimización como un proceso de mejora continua. El éxito de la implementación del sistema depende de la habilidad de la empresa para integrar y consolidar la funcionalidad del sistema de ERP. Si una empresa tiene bien estructurada y con una metodología bien definida la implementación de un sistema de ERP, y logra progresar desde la etapa de selección hasta la etapa de operación, puede reducir el grado de riesgo y mejorar la probabilidad de que dicha implementación sea un éxito. Un estudio en Israel encontró que diferentes compañías de manufactura ganaron beneficios diferentes también de las otras empresas en la implementación del mismo sistema de ERP (1. La mayoría de las implementaciones fueron adiciones al sistema actuales o expansiones a módulos actuales para soportar otras funciones o tareas que fueran únicas para esa empresa. "Neumáticos Goodyear" , fundada en 1898, actualmente se extiende en seis continentes en donde produce anualmente casi 150 millones de cubiertas de todos los tipos; vende sus productos en 185 países, los fabrica en 77 plantas distribuidas en 27 de ellos y ocupa un total de 88.000 personas; cuenta con reconocimientos como: la certificación del cumplimiento de las normas internacionales de calidad ISO 9002, la certificación QS 9000 para proveedores de la industria automotríz y la certificación ISO 14000 referida al cuidado y protección del medio ambiente. Esta empresa definió como objetivo para toda la región, contar con sistemas y procesos comunes e integrados con el fin de contar con información consolidada en toda la región, fortaleciendo así las actividades de la corporación en América Latina, por lo que se implemento un sistema ERP, proyecto que comenzó en el mes de abril de 1998 y constó de dos etapas iniciadas simultáneamente en abril de 1998. En 1998 entraron en producción el proceso de Gestión Comercial, que abarcó desde la carga de un pedido hasta el pago de los clientes y al mismo tiempo, la gestión de compras, proponiéndose el desafío de establecer la implementación en forma conjunta como un mismo proceso encadenado. Cuando los administradores de una empresa se deciden a invertir una gran cantidad de capital en una implementación de un sistema de ERP hay un cambio total de cómo opera la empresa, comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse armoniosamente a un sistema de ERP pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las demás, creando una ventaja competitiva Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los años, es que éstas han ido adquiriendo diversas compañías, las cuales manejan sistemas transaccionales más pequeños unidos por otro ERP, y en muchos casos diseñado especialmente a las necesidades de cada compañía, por lo que se tiene que hacer una gran inversión para la adaptación de éstos sistemas. La clave principal del proyecto de la compañía Neumáticos Goodyear fue el trabajo en equipo en el que debieron integrarse profesionales de distintas compañías provenientes de los diferentes proveedores de los sistemas elegidos sumados a la gente de Neumáticos Goodyear. En una economía global, muchas veces el éxito de una compañía depende de las inversiones que ésta haga en tecnología. La implementación de un sistema de ERP es un reto actual para las compañías; y si se logra su buena implementación y mejora continua puede significar el éxito en la misma. Gestión de la cadena de suministro (SCM) Los sistemas SCM persiguen conectar los sistemas logísticos de la empresa con sus empresas proveedoras y su clientela. La idea es, en el fondo, coordinar todos los procesos que hay, ya sea en la empresa o en su exterior (empresas proveedoras y clientela), para integrarlos en la cadena de valor que va desde la entrada de materias primas hasta la entrega final de producto o servicio a la clientela. Un SCM bien diseñado permite que el hecho de pasar un determinado producto por el lector de código de barras en la caja arranque directamente un apunte en el inventario: (“Una existencia menos”), ordene al almacén que el producto sea reabastecido a los lineales y, si el almacén no dispone de existencias, que se envíe automáticamente un pedido a la empresas proveedora o distribuidora adecuada. Los SCM conectan, por lo tanto, la empresa con su entorno. Y esta integración puede llegar a ser muy intensa, de forma que sea difícil determinar donde acaba, donde están sus fronteras. Es por eso que a menudo , en este contexto, se habla de empresa extendida. Los SCM buscan generar eficiencia en los procesos de prodcucción de las empresas a través de la integración de funciones diferentes en la organización de la empresa: Planificación de la demanda, por ejemplo, el análisis del comportamiento estacional de las ventas para planificar las necesidades de producción. Emisión de pedidos de materias primas según la planificación establecida. Seguimiento del proceso de estos pedidos. Inventario: la determinación de las disponibilidades del inventario. Materias primas: abastecimiento de materias primas en fábrica. Gestión de retornos. Gestión de los transportes de las materias. Emisión de albaranes, órdenes de facturación y pago, etc. Se entiende, así, que los sistemas SCM se tienen que conectar, por un lado, con el ERP de la empresa, y por el otro, con los sistemas ERP de sus empresas proveedoras. Si una entidad proveedora no tiene un sistema ERP integrado informáticamente en sus procesos, el SCM tendrá que conectar con los sistemas digitales puntuales de que disponga. Si la empresa es, a su vez, proveedora de otras empresas, su SCM se conectará también con los sistemas integrados de operaciones de sus empresas cliente. Los SCM aportan valor a la empresa ya que comunican la cadena de valor logística entre quienes proveen y la empresa y hacen que todos sus servicios sean más eficientes.

Sistemas CRM: la estrategia CRM

El concepto de "gestión de la relación con el cliente" (Customer Relationship Management, CRM, en inglés) se popularizó a mediados de los años 90, aunque en los últimos años se ha desarrollado de tal forma que casi todos han oído hablar de CRM, pero pocos tienen una idea clara del significado de la estrategia CRM.

¿Cómo se define un sistema CRM?

Se puede definir CRM como una estrategia de negocio para lograr y gestionar mejores relaciones con los clientes.
CRM implica una filosofía de negocio centrada en el cliente. Es necesario que la empresa adopte una cultura, estrategia y liderazgo dirigidos al cliente. Sólo entonces deben utilizarse las aplicaciones CRM (software CRM) para conseguir una relación eficiente con los clientes.

El primer paso es "centrarse en el cliente".
¿Cómo se fomenta una "filosofía y cultura centradas en el cliente"?. Pues no con un paquete de software CRM, desde luego.
CRM debe empezar con un cambio de estrategia que promueva cambios en la organización y en los procesos, y más tarde, en los sistemas de información de la empresa. Empezar por el final no funciona, nunca.
Los proyectos que se basan en la tecnología antes que en los objetivos, están destinados al fracaso.

¿Por qué han crecido tanto los sistemas CRM?

1. Porque los sistemas ERP no han conseguido ventajas competitivas duraderas a las empresas que los adoptaron.
2. Porque el ciclo innovación-producción-obsolescencia se ha acortado, produciendo una abundancia de ofertas para los clientes, y una ventana de mercado menguante para los vendedores.
3. Y porque los clientes acceden a Internet, y tienen a su disposición toda la información sobre la competencia. Para el cliente, cambiar a un competidor es tan sencillo como dar un click en el ratón.

Con la ventaja de los productos reducida o desaparecida en la mayoría de las industrias, la relación con los clientes es el único elemento que puede proporcionar ventaja competitiva. Los sistemas CRM proporcionan una forma sistemática de gestionar la relación con los clientes a gran escala.

¿Qué herramientas ofrece el sistema CRM a la empresa?

• Herramientas de Marketing: para realizar prospecciones del mercado y adquirir nuevos clientes gracias a la abundancia de datos y la gestión de campañas, enfatizando las relaciones duraderas con el cliente en lugar de la venta rápida.
• Herramientas de Ventas: Para cerrar negocios con procesos eficientes utilizando generadores de propuestas, configuradores, herramientas de gestión del conocimiento, agendas de contactos y ayudas para hacer previsiones.
• Herramientas de comercio electrónico: Para lograr un proceso de venta sencillo, rápido, eficaz y con el menor coste para la empresa.
• Herramientas de Servicio: Para gestionar el servicio post-venta y la atención al cliente con aplicaciones de call-center u opciones de auto-servicio en una página web. Y decimos "gestionar", no abandonar al cliente en una página FAQ inadecuada.

CRM es una estrategia de negocio para crear y mantener relaciones rentables y duraderas con los clientes. Los sistemas CRM que triunfan empiezan con una filosofía de negocio que cambia los procesos internos de la empresa para alinearlos con las necesidades de los clientes. Sólo entonces puede usarse la tecnología CRM como una herramienta fundamental que posibilita los procesos necesarios para convertir la estrategia en resultados de negocio.

Clima laboral

¿Qué es el clima organizacional?

Por clima organizacional entendemos un estado de opinión que los profesionales de una determinada organización mantienen acerca de un conjunto de variables que se definen por su importancia e influencia en la configuración de la calidad de vida laboral.

stas son algunas de sus características:

- Es mutable en el tiempo pues varía en función del desarrollo de las circunstancias (endógenas o exógenas a la organización) que le dan forma. Si bien, aunque generalmente responde a esta lógica, no siempre es fiel reflejo de ella, puesto que la percepción de un aspecto puede sobrevivir a su transformación por un tiempo indeterminado.

- Es plural, en tanto que es fruto de opiniones individuales y subjetivas. De hecho, generalmente coexisten de forma simultánea tantos "sub-climas" como colectivos integran la empresa. Por lo común, son la unidad organizativa y posición en el organigrama las variables que imprimen cierta analogía en las percepciones.

El clima organizacional influye y, a su vez, es influenciado por otros factores con los que, incluso, puede llegar a confundirse. Hablamos de:

- Cultura organizacional: la manera en que se toman las decisiones, las políticas que se imparten, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal, de trasmitir la información,... influye directamente en el comportamiento y en la percepción que tendrán las personas de su ambiente de trabajo.

- Satisfacción laboral o la actitud frente al propio trabajo: está basada en el valor que se atribuye al trabajo, así como en el equilibrio entre la cantidad de recompensas que se reciben y las que se cree que se debiera recibir.

Estrechamente ligadas a la satisfacción laboral -con influencia recíproca en el clima organizacional- se encuentran otras actitudes como la motivación (ánimo y predisposición para llevar a cabo una labor); la involucración en el trabajo (inversión de tiempo y energía en el trabajo); o el compromiso organizacional (identificación con la organización y deseo de seguir participando activamente en ella).

¿Se puede conocer y medir?

Abordar el clima organizacional como objeto de estudio, requiere disponer de herramientas que permitan objetivar (conocer con precisión y fiabilidad) lo subjetivo (actitudes, expectativas, necesidades...)

Para ello, es preciso:

- Definir los factores determinantes del clima, es decir, acotar nuestro objeto de estudio a aquellas cuestiones que lo constituyen.

- Construir indicadores que permitan detectar aquello que pretendemos conocer supone previamente elaborar criterios objetivos que podamos definir como aquellas condiciones deseables en los aspectos relevantes de la vida en la organización.

En términos generales, se utilizan dos grandes tipos de técnicas de investigación social: las técnicas cuantitativas y las cualitativas. Ambas estrategias se pueden utilizar de manera complementaria e integrada, enriqueciendo de este modo la información recopilada y favoreciendo los resultados y alcance del estudio.

LA MOTIVACIÓN

Por: Jaime Ariansen Céspedes - Reflexología Empresarial

01. Si enfrentamos las tareas con pesimismo, será muy difícil alcanzar las metas pues no existirá la suficiente motivación.

02. La motivación es selectiva, no existen recetas únicas ni universales, cada situación requiere de una dosis de motivación diferente.

03. Cada objetivo de la empresa se logra en base de trabajo y conocimiento, la motivación actúa como combustible.

04. Cada trabajador productivo da el ejemplo a otro y de esta manera de inicia una cadena sólida de eficiencia.

05. Se debe añadir entusiasmo al esfuerzo para completar las virtudes de un cuadro laboral.

06. Los resultados positivos nos deben confirmar el buen camino y los resultados negativos se deben transformar en desafíos, ambos son diferentes formas de motivación.

07. Cada día debemos ser mejores, este es el objetivo central para el desarrollo, que es básicamente calidad.

08. Motivación es inducir a las personas de una manera inteligente, para que realicen alguna tarea o acción en forma repetitiva y con voluntad.

09. Debemos cumplir con lo que se espera de nosotros y tratar de superarlo cada día.

10. Mantener motivado a tu personal es pieza fundamental para el éxito.

11. La motivación debe ser un tren que nunca debe detenerse.

12. Crear una mente positiva en el trabajador es el objetivo de la motivación.

13. Motivar es avanzar más rápido y seguro.

14. Una persona debe sentir deseo propio de superación, de perfección, el deseo de hacer las cosas bien, es decir, estar motivada.

15. Motivación es el empeño para seguir adelante, la fuerza motriz.

16. Una adecuada motivación proporcionara un elemento indispensable para la comunicación y participación en un sistema.

17. El secreto de la felicidad, no está en hacer siempre lo que se quiere, sino en querer siempre lo que se hace.

18. La motivación es altamente selectiva, no existe una receta universal.

19. La recompensa del trabajo bien hecho, es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho.

20. Para saber motivar, hay que entender el cómo y el por qué de la interacción humana.

21. La conversación frecuente ayuda a estar al día en las necesidades motivacionales variables de los empleados.

22. No se puede obligar a la gente a hacer las cosas ; hay que conseguir que quieran hacerlas.

23. La motivación no es una ciencia exacta, es una forma de pensar y actuar, para cada circunstancia y dependiendo de los personajes.

24. Motivación es crear y mantener el deseo de trabajar hacia un objetivo predeterminado.

25. La motivación debe ser el trabajo principal de los ejecutivos para aprovechar al máximo los recursos humanos, el bien más preciado de una organización empresarial.

Motivación y Liderazgo
	Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto la motivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo. Cognición o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de sí mismos y del ambiente que las rodea.
El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y esta profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica, los procesos fisiológicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo están guiados por su cognición por lo que siente, piensa y cree.
Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar desde el momento en que se toma conciencia del YO individual y de la realidad que lo envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan y condicionan los actos. Una vez que se haya actuado y constatado las consecuencias del proceder, posiblemente surgen las preguntas sobre los motivos por los cuales se ha actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados.
Se puede decir que la motivación es un impulso que permite mantener una cierta continuidad en la acción que acerca al individuo a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad. Cuando se habla de motivación o de conducta motivada, se piensan en tres características distintas: • La conducta motivada es sostenida, es decir, persiste por periodos de tiempo relativamente largos. • Es dirigida hacia la realización de un objetivo. • Es una conducta resultante de una necesidad sentida.
	La motivación representa la acción de fuerzas activas o impulsoras: Las necesidades humanas. Las personas son diferentes entre sí en lo referente a la motivación. Las necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varían de individuo a individuo aún mas, tanto los valores y los sistemas cognitivos de las personas, como las habilidades para alcanzar los objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, valores personales y capacidades varían en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.
La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La motivación de cualquier organismo, incluso del más sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la acción. Esto implica que se halla algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevará hacia el logro de esas metas. A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento humano, es más o menos semejante en todas las personas. Existen tres premisas relacionadas entre sí, para explicar el comportamiento humano: • Existe una causalidad en el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento es causado por estímulos internos o externos. • El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio, sino orientado o dirigido hacia algún objetivo. • El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos personales. Tras todo comportamiento siempre existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del comportamiento. Sin embargo, si estas tres premisas fueran del todo correctas, el comportamiento humano no sería espontáneo ni estaría exento de finalidad: Siempre habría algún objetivo implícito o explícito que oriente el comportamiento de las personas. Teorías de la Motivación
Explicación homeostática de la motivación: La homeostasis es un mecanismo orgánico y psicológico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiológicas internas del organismo y de la psiquis, pues de lo contrario la vida del organismo peligraría. Teoría de la reducción del impulso: Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio interno, es a su vez provocada por una carencia. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibración que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Teoría de la motivación por emociones: Las emociones cumplen una función biológica preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios de la fisiología del organismo y desencadenando los comportamientos para reestablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos. Teoría Psicoanalítica de la motivación: Esta basada en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Según la teoría psicoanalítica las tendencias primarias son el sexo y la agresión. La tarea básica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundación estimular desequilibradora, y a la vez facilitar la consecución del placer y la evitación del dolor. La meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas. A esta motivación se la conoce con el nombre de psicodinámica, puesto que da una explicación de los motivos humanos en términos de hipotéticos conflictos activos subyacentes. Teoría del Incentivo: Básicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al mismo. Los incentivos más importantes o comunes son el dinero, reconocimiento social, alabanza y aplauso. De la verdad indiscutible de que los organismos tienden en líneas generales a conseguir placer y evitar el dolor han partido las interpretaciones hedonistas del incentivo. Teorías cognoscitivas: Esta basada en la forma en que el individuo percibe o representa la situación que ante sí. Incluyen el nivel de aspiración, relacionado con la fijación de una meta individual; la disonancia, encargada de los impulsos al cambio asociados con las desarmonías que persisten frecuentemente después que se ha hecho una elección; y las teorías de esperanza – valor, que tratan de la realización de una decisión cuando son tenidos en cuenta las probabilidades y el coste o los riesgos. Acentúa como determinantes de la conducta motivada, la percepción de las fuerzas de las necesidades psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta y el grado en el que se valora un resultado correcto. Teoría de las expectativas: Hay una serie de determinantes mentales a los que llaman expectativas que operaria como estructura orientadoras de la acción. La meta funcionaria, pues, como un incentivo. Teorías humanistas: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos. El representante mas destacado es Allport, cuya detección del fenómeno de la autonomía funcional de los motivos superiores es difícil de encajar en los modelos biológicos de la reducción del impulso o en la explicación hedonista. Al principio, puede no haber interés en realizar una tarea, pero la ley de un placer funcional señala que el mero hecho de realizar la función produce placer y satisface al sujeto. Maslow organiza las motivaciones dentro de una escala jerárquica (hacer link con tema 14Img11). Cuando una motivación esta satisfecha ocupa el lugar, que en adelante será encargada de controlar la conducta del sujeto.
Si bien existen diferentes teorías que explican la motivación, como proceso, se puede decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El presente ciclo que se muestra ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. Con la repetición del ciclo de la motivación (refuerzo) y el aprendizaje que de allí se deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades.
Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensión, incomodidad ni desequilibrio. En consecuencia, una persona que no tiene hambre no esta motivada a buscar alimento para comer. La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo de la motivación representada en la figura anterior, existe un estado de equilibrio interno (de la persona) alterado por un estímulo (interno) o incentivo (externo), que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado de tensión que lleva a un comportamiento o acción que conduce a la satisfacción de aquella necesidad. Satisfecha ésta, el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma:
	Al no encontrar salida normal, la tensión represada en el organismo, busca un mecanismo indirecto de salida, sea a través de lo social (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, entre otros), a través de la fisiología (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas entre otras). Esto se denomina frustración, ya que la tensión no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos síntomas psicológicos, fisiológicos o sociales.
Esto provoca la frustración de la persona. Esta puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación. También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.
En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o compensa. La transferencia o compensación se presenta cuando la satisfacción de una necesidad, sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que sucede cuando la promoción a un cargo esta rodeada de un buen aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo. Este proceso o ciclo motivacional no obedece a un solo estimulo definido o único, sino más bien a diversos estímulos, que se conjugan o actúan por separado, surgiendo así diferentes clasificaciones de diferentes autores. Clasificación de las Motivaciones Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, la motivación puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea, llamada motivación interna o bien puede ser inducida de forma externa, motivación externa.
Motivación Interna (MI) Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que se experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, curiosidad, objetivos de aprendizaje, intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.
MI hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando se intenta realizar o crear algo.
MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ejemplo: placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).
Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más bien, es inducida por el individuo mismo. Es aquella que se autoimpone por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan que una vez convertidos en profesionales no ganarán el dinero que desean y se plantean cursar otra carrera porque confían en alcanzar un elevado nivel de vida. No sienten la necesidad de aprender para colmar un deseo de conocimiento, sino que deben estudiar para terminar la carrera y poder ganar dinero.
Motivación Externa (ME) Contraria a la MI , la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas. Hay tres tipos de ME:
Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo". Regulación introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero ésta internalización no es verdaderamente autodeterminada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar". Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".
Otro tipo de clasificación que se le da a la motivación y que esta íntimamente ligada a las anteriores es la siguiente: 1. Individuales Primarias, representadas por las Necesidades (hambre , sed, sueño, entre otros). 2. Individuales Complejas, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar, escolar y social. Se destacan aquí, como Motivos básicos: a. La ambición , toda persona desea o aspira a ser alguien en la vida. Pero ese poder ser alguien se adquiere, está en función del esfuerzo que cada uno invierte para alcanzar sus objetivos. b. El nivel de aspiraciones, en el deseo de alcanzar una meta definida, se aspira humanamente lograr, sino el primero, por lo menos los primeros puestos. En la medida que el éxito aparece, el nivel de aspiraciones se va elevando, se hace mayor; en cambio, el fracaso frecuente hace que el nivel de aspiraciones disminuya y se tienda a ajustarse a esa realidad. c. Los hábitos, gran parte de la actividad diaria es habitual, conducta aprendida, condicionada. Los mecanismos habituales se transforman así en una segunda naturaleza que influye poderosamente en el individuo. d. Las actitudes, "la actitud es un estado de espíritu". Supone una predisposición para formar opiniones, puntos de vista o visión de la vida. La actitud vendría a ser un marco de referencia que influye en los puntos de vista y maneras de pensar del individuo sobre los distintos asuntos y que se refleja en su conducta. e. Los incentivos, aparecen como determinantes externos. Son las reacciones que satisfacen las necesidades. Por ejemplo la sed es una necesidad y el agua, un incentivo. 3. Sociales, que son productos más marcados de factores ambientales, de la cultura y el medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interacción los diferentes factores que concurren a formarla, se tiene:
	a. La sociabilidad. Se necesita vivir en grupos, en comunidades. Ahí se ha aprendido a desarrollar formas especificas de conducta como la amistad, el trabajo en equipo, entre otras. b. La sensación de seguridad. Desde el nacimiento hasta la muerte todo se organiza alrededor del individuo para hacerlo sentir seguro . Este deseo se expresa en características humanas de vigencia social. i. el deseo de estar asegurado. ii. la religión. iii. el empleo estable. iv. el deseo de protección.
Esta necesidad de seguridad abarca lo físico, material, espiritual y emocional. c. La adquisición. La cultura occidental defiende la adquisición como esencial motivación individual y social. Es un poderoso incentivo en la vida adquirir cosas: vivienda, trajes, entre otros. Íntimamente vinculada a la adquisición, sensación de seguridad ya descrita. d. La escala de valores. Cada uno de los individuos del grupo escoge el "valor" que más se corresponde sus inclinaciones, hábitos y aptitudes en lo económico, político, estético, científico, u otros. Son valores reales. El sujeto los busca, los selecciona e integra su vida alrededor de ellos. La escala de valores le emite en un momento dado una mayor identificación con el grupo a que pertenece. e. La respetabilidad. Es un motivo mixto. Es un caso de valoración, sentirse seguro, respetable y demostrar otra posición dentro de la comunidad. f. Hacer el trabajo que gusta. Realizar actividades como que aquello que agrada. En algunos casos, muy en este tiempo, se desempeñan tareas en cuya realización no aparece la satisfacción. Todos esos motivos constituyen elementos capaces de impulsar al individuo hacia la acción. En el sentido de motivos o fuerzas que impulsan al logro de una meta u objetivo, tienen carácter psicológico. Motivación y liderazgo La motivación es un asunto fundamental para el desarrollo, ya que se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertirá en motivación para los integrantes de los grupos de trabajo, la cual puede transformarse en liderazgo, el cual, bien entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del poder; los verdaderos líderes respetan la integridad de los demás, un verdadero líder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores. Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal común para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, además debe haber una perfecta interacción entre los factores equipo-tarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.

Trabajo en equipo. Enfoques y aportes principales

“El éxito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar conjuntamente en forma eficaz en equipo..” - Margerison

“No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos”. - Magic Jonson.

En un artículo anterior se comentaron algunos trabajos “casi olvidados” que revelan que, el trabajo en equipo, no siempre es la “panacea” para las mejores decisiones. Las conclusiones de esos trabajos no pueden ignorarse, pero tampoco pueden ignorarse los aportes que han hecho diferentes especialistas al estudio de este tema, en las últimas dos décadas.

De un análisis de bibliografía relevante sobre el tema se pueden identificar cuatro direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de este tema en las últimas dos décadas y que son:

• 
  
• Técnicas para el trabajo en equipo.
• Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.
• Proceso y etapas en la formación de equipos.
• Roles en los equipos.

Antes de comentar estos aportes es necesario detenerse, aunque sea brevemente, en un problema semántico.

Grupos y equipos

En los textos de administración, los aspectos relacionados con el “trabajo en equipo” se presentan en el tema “Grupos y Comités” que Stoner, (1996) define como “dos o más personas que interactúan e influyen en otros para lograr un propósito común”. En la última versión del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como “Número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todos son responsables”.

Robbins (1999) precisa más la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es compartir información, mientras que las de los equipos es el desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son complementarias. La diferencia principal que señala es que “un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado” mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.

No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de formación y desarrollo y las técnicas para el trabajo en ambos. Los procesos y técnicas que se proponen son aplicables a cualesquiera de los dos tipos de agrupación. En lo adelante utilizaremos ambos términos en forma indistinta, asumiendo, convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera de las dos formas de agrupación de los individuos en las organizaciones.

Técnicas para el trabajo en grupos(equipos)

En lo referido a las técnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo más relevante ha sido su identificación con los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en grupos (equipos) y que son:

• 
  
• Para la generación de ideas. Entre las técnicas propuestas para este proceso se encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas de comprobación, encuestas, el ¿por què? (para identificar causas) y el ¿cómo? (para generar soluciones), el método Delphi, Phillips 66, el anti-éxito. Se pueden adicionar los “Métodos para aprender a pensar”, propuestos por Edward de Bono, creador de la teoría del “Pensamiento Lateral”, que incluyen: el análisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los Factores), CyS (Consecuencias y Secuelas), Pb (Prioridades básicas), OPV (Oros Puntos de Vista), entre otras.
  
• Para el logro de consenso. Las técnicas sugeridas son: la reducción de listado, hojas de balance, modelos de valoración de criterios, votación ponderada (o grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.
  
• Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema “causa-efecto” (o espina de pescado de Ishikawa, el especialista japonés que la propuso para analizar los problemas de calidad), análisis del campo de fuerzas, histograma, gráficas de tiempo, análisis de costo-beneficio.
  
• Para la planeación de las acciones. Se proponen técnicas conocidas desde décadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el Diagrama PERT (o Ruta Crítica).

Estas técnicas se utilizan en los procesos de solución de problemas en grupos, que transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Selección del problema, 2-Análisis del problema (causas probables), 3-Generación de soluciones potenciales, 4-Selección de criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificación y aplicación de la solución y 6-Evaluación de la solución.

Comportamientos o atributos de equipos de alto rendimiento.

Este aspecto ha ocupado la atención de diferentes especialistas en los últimos años. Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y observaciones como consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre los comportamientos que propician mejores desempeños en un equipo los siguientes: alentar a los demás miembros, solicitar retroalimentación, resumir resultados parciales de la discusión, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de otros, compartir ideas y sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir información, entre otras.

Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben evitarse Schein señala: comentarios sarcásticos, interrumpir a otros, formar divisiones dentro del equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la discusión, abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros.

Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los trabajos más consistentes que pueden consultarse está el que presentan Buchloz y Roth, de la Wilson Learning Corp, en el libro “Cómo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su Empresa” (Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus investigaciones, estos especialistas fundamentan lo que consideran “Ocho atributos del equipo de Alto Rendimiento” presentando los siguientes:

• 
  
• Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
• Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia del equipo.
• Comunidad de propósito, todos tienen claro el por qué y el para qué de la existencia del equipo y sus funciones.
• Buena comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y franca.
• La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
• Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos (resultados) previstos.
• Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo del equipo.
• Respuesta rápida, en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades.

Proceso y etapas en la formación de equipos

Según Koontz-Weirich (2004) “No existen reglas precisas para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones..”. Entre las recomendaciones que plantean están las siguientes:

• 
  
• los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo;
• se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito;
• un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o técnicas, así como para la solución de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, para las relaciones interpersonales;
• deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de todos los miembros;
• deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de formación del equipo;
• finalmente, los miembros deben alentarse entre sí por medio de reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.

Sobre las etapas de formación de un equipo, Buchloz y Roth, plantean “Establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias etapas de crecimiento y cambio”. Según estos autores, todos los equipos no son iguales, sus ritmos de integración y sus patrones de interacción son diferentes. Sin embargo, la mayoría pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las siguientes:

• 
  
• Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente sólo forman una “acumulación de personas”. Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás.
  
• Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es el que marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
  
• Fase 3-Equipo. La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia, capaz de concentrar la energía, de responder rápidamente a las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Para Robbins (1996) “Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una secuencia normal de cinco etapas que son”:

1. 
   
2. Formación. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están “probando” para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo.
3. Confusión. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo.
4. Normalización. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este asimiló un “juego común” de expectativas, lo que define el comportamiento de los miembros como correcto, es decir, “las reglas del juego” dentro del equipo.
5. Desempeño. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos (equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo.
6. Disolución. Se presenta en los grupos y comités temporales. Los niveles de desempeño dejan de ser su prioridad. Su atención se dirige a la conclusión de los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante años han trabajado en la creación de instrumentos para ser usados por líderes y miembros de equipos para mejorar su desempeño, en su “Guía para las Mejores Prácticas del Equipo” (1992) transitan por siete etapas en la formación de equipos que responden a las siguientes preguntas:

1. 
   
2. Orientación. ¿Por qué estoy aquí?.
3. Creando confianza. ¿Quíén es usted?.
4. Aclaración de metas/roles. ¿Qué estamos haciendo?.
5. Compromiso. ¿Cómo lo haremos?.
6. Operacionalización. ¿Quién hace qué, cuándo, dónde?.
7. Alto desempeño. Hurra. (logro de los objetivos).
8. Renovación. ¿Por qué y cómo continuar?.

Los roles en un equipo.

Uno de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los años setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes especialistas (Cox, Solucione ese Problema, Deusto, 1995).

Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos los miembros de un equipo directivo desempeñan un rol doble. Por una parte, está el rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, jefe de producción, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, “el segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza”.

Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:

1. 
   
2. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder.
3. Impulsor. Está lleno de energía, “empuja” a los demás para avanzar en el trabajo.
4. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales.
5. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra, proporciona instrumentos de análisis.
6. Realizador. Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar.
7. Investigador. El que aporta ideas del “exterior” de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el “creador” pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
8. Comunicador. El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de “puente” en el manejo de conflictos.
9. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto.

En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeños mas relevantes fueron los que tenían un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como “creador” o “investigador” puede propiciar el logro de consenso más rápido, pero menor riqueza de ideas. La ausencia de “impulsores” puede generar inercia en el equipo; la de “realizador” o “rematador” puede hacer más difícil la concreción y puesta en práctica de las ideas.

Estos resultados los hemos validado en procesos de consultoría en los que utilizamos diferentes dinámicas grupales. Cuando analizamos la integración de los grupos que llegan a resultados “mas rápidos” se verifica la ausencia de roles que estimulen la generación de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho, faltan “rematadores” o “coordinadores”. En los casos en que resulta necesario garantizar la mayor efectividad de las dinámicas grupales desde los primeros momentos, antes de constituir los equipos de trabajo aplicamos el “Test de Belbin” a todo el grupo y, a partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio posible entre los roles de sus integrantes.

Resumen y conclusiones:

1. 
   
2. El estudio sobre la formación y funcionamiento de equipos de trabajo viene ocupando la atención de diferentes especialistas en las últimas dos décadas, lo que se justifica por el importante papel que pueden jugar estos en la mayor efectividad del desempeño de las organizaciones.
3. Los aportes principales en el estudio de este tema en los últimos años se pueden identificar en cuatro direcciones: técnicas para el trabajo en grupos(equipos), identificación de atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento, etapas de la formación de equipos, y los roles en el equipo.
4. En las “técnicas para el trabajo en equipo” lo más interesante es su identificación con los tipos de actividades que hacen los grupos (equipos) como son: generación de ideas, logro de consenso, valoración de ideas, presentación de resultados y planeación de las acciones.
5. Entre los atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento los especialistas han identificado: liderazgo participativo, responsabilidad compartida, comunidad de propósitos, visión de futuro, buena comunicación, concentración en la tarea y respuesta rápida, entre otros.
6. Sobre el proceso y etapas en la formación de equipos hay diversidad de propuestas, unos especialistas proponen tres etapas: reclutamiento, grupos, y equipos, mientras otros plantean siete etapas como: orientación, creación de confianza, aclaración de metas y roles, compromiso, operacionalización, alto desempeño y renovación.
7. La revelación de “roles en el equipo” es de los aportes más interesantes que se han hecho sobre este tema. El trabajo principal identifica ocho roles: coordinador, impulsor, creador, evaluador, realizador, investigador, comunicador, y rematador. Según este enfoque, la efectividad del trabajo de un equipo depende, en medida importante, del equilibrio que exista de estos roles en la integración del equipo.

¿Cómo reclutar y seleccionar personal exitosamente?

Pocas áreas tienen un impacto más alto que la selección de empleados, ya que la persona incorrecta no podrá cumplir los objetivos de la empresa

Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el reclutamiento y selección de sus empleados. Si no se cuenta con la persona indicada para cada tarea, no es posible cumplir con los objetivos de la organización.

La clave para elegir bien al personal está en tener un sistema de provisión de empleados que ofrezca un patrón a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los nuevos empleados.

Una vez diseñado debidamente y puesto en práctica, un sistema de provisión de personal elimina buena parte del riesgo y la incertidumbre que suelen acompañar el proceso porque asegura que en la compañía la contratación sigue una línea uniforme.

Tener un sistema de provisión de personal no garantiza el éxito en todos los casos, pero aumenta considerablemente las chances de conseguir la persona adecuada para cada tipo de trabajo.

Así, la creación de un sistema de provisión de personal efectivo requiere cinco pasos esenciales:

• Tener una imagen de la persona exitosa
• Desarrollar un plantel de candidatos calificados
• Seleccionar a los candidatos
• Entrevistar a los candidatos y verificar las referencias
• Tomar la decisión de contratar

Como la selección de personal afecta a toda la organización, el ímpetu para poner un sistema de provisión de personal en el lugar que le corresponde debe venir de arriba: los gerentes generales no pueden intervenir en cada contratación, pero si quieren mejorar la calidad de las contrataciones deberán considerar la cuestión como prioridad estratégica.

Cómo hacer buenas contrataciones
Para hacer buenas contrataciones, los expertos recomiendan:

• Construir un sistema de provisión de personal sobre criterios basados en el desempeño: La mayor parte de las decisiones de contratación están llenas de emociones, opiniones y prejuicios personales, pero un sistema basado en el desempeño permite inyectar una dosis saludable de objetividad y tomar mejores decisiones.
  
• Seguir un proceso de entrevista estructurado: Un proceso de entrevista estructurado elimina la subjetividad porque obliga al entrevistador a ajustarse a un esquema, además de que permite contrastar los candidatos con criterios basados en el desempeño.
  
• Desarrollar un plan de contratación futuro: Debe planificarse no sólo las contrataciones presentes, sino también las futuras respondiendo las siguientes preguntas: ¿Cuántos nuevos empleados se necesitarán el próximo año?, ¿Para qué y por qué serán necesarios esos empleados?, ¿Cuándo serán necesarios?, ¿Cuánto le costará a la compañía contratarlos?, ¿Qué beneficio traerán a los clientes y a la organización?
  
• Entrenar a los gerentes en el uso del sistema: Para tomar siempre las mejores decisiones para contratar, todos los gerentes de personal deben entender el proceso y usarlo de la misma manera. Esto dará uniformidad a las decisiones de contratación y disminuirá costos.

Perfil basado en el desempeño
El fundamento más importante de todo sistema de contratación es un perfil de trabajo basado en el desempeño, un conjunto de criterios sobre las actividades que debe realizar una persona y los resultados que debe lograr.

El siguiente paso del proceso de contratación es encontrar suficientes candidatos idóneos: el problema no es que falten postulantes idóneos, sino que la mayoría de las compañías se autolimitan en la manera de definir el mercado de trabajo.

Además de todo esto, la empresa debe seguir una serie de acciones de reclutamiento que comprenda los siguientes puntos:

• Desarrollar una cultura de reclutamiento: Todos, desde el gerente general hasta los trabajadores de primera línea, deben estar atentos a descubrir empleados potenciales.
  
• Establecer un programa de referencia de empleados: Debe organizarse un programa que premie a los empleados que recomienden personas con talento.
  
• Nunca dejar de reclutar, aún cuando no haya vacantes.

PREGUNTAS

1. Los gusanos viajan de sistema en sistema sin intervención del usuario explotando fallas en el software de red. Verdarero
2. La Polinstanciación es la técnica de seguridad de bases de datos que aparenta permitir la inserción de múltiples filas que comparten una misma clave de identificación única Verdadero
3. ¿Cuál de los siguientes tipos de código malicioso puede ser insertado en una aplicación por un desarrollador de software con el propósito de destruir los datos del sistema si la cuenta del desarrollador es eliminada del sistema en caso de despido?
a. Bomba Lógica
4. Un administrador de seguridad cree que un usuario de la base de datos está haciendo mal uso de sus privilegios para obtener información acerca de las tendencias de negocio de la compañía realizando queries que combinan datos de un gran número de registros. ¿De qué proceso de la base de datos está tomando ventaja el usuario.
a. Agregación
5. ¿Qué termino es usado para describir objetos de código que actúan en nombre de un usuario al mismo tiempo que funcionan de una manera desatendida?
a. Agente
6. ¿Qué técnica avanzada usan los virus para modificar el código maliciosos de un virus en cada sistema que infecta?
a. Polimorfismo
7. ¿Cual de los siguientes ataques de red toma ventaja de la debilidad en el ensamblado de fragmentos del protocolo TCP/IP?
a. Teardrop
8. ¿Qué tipo de ataques de reconocimiento provee a los hackers de información útil acerca de los servicios ejectutandose en el sistema?
a. Escaneo de Puertos
9. ¿Qué tipo de virus utiliza más de una técnica de propagación para maximizar el numero de sistemas infectados?
a. Virus Multipartita
10. ¿Qué porcentaje de los virus modernos son virus macro afectando Microsoft Office? 80%

1. Cuál de los siguientes aspectos de seguridad es el más importante?
A. Seguridad Física
2. Qué método puede usarse para identificar las necesidades de una organización para nuevas instalaciones o
equipamiento?
B. Análisis Ruta Critica
3. Que tipo de controles de seguridad física se centra en la construcción y selección de instalaciones, manejo del sitio, control de personal, conocimiento de entrenamiento, procedimientos de emergencia?
D. Lógica
4. Cuál de los siguientes puntos no es un elemento del diseño de la seguridad central de las instalaciones o del
sitio?
A. Igual acceso a todas las partes dentro de las instalaciones
5. Cuál de los siguientes puntos no necesita cumplirse para mantener en su mayor parte la eficiencia y seguridad del cuarto de servidores?
A. Tiene que ser compatible con humanos.
.
6. Cuál es el aparato de definición perimetral usado para detener una entrada sin permiso casual?
B. Cerca
7. Cuál es el aparato o mecanismo más común de las formas de seguridad perimetral?
D. Iluminación
8. Cuál es el mecanismo más común y menos costoso de las formas de control de acceso físico?
C. Cerraduras
9. Cuál es la meta más importante de todas las soluciones de seguridad?
C. Seguridad Humana
10. Cual es el rango ideal de humedad para un cuarto de computadoras?
B. 40–60%

1 Forma más común de brecha de seguridad en el mundo de TI.
Virus

2 Mejor forma de asegurarse que los datos afectados en un sistema no sufran pérdidas permanentes.
Respaldo confiable

3 Única forma de descartar prácticas negligentes en caso de pérdidas.
Debido cuidado y Debida diligencia

4 Protección que se debe dar a la información personal en contra del acceso no autorizado a ella.
Privacidad

5 Clasificación de los Sistemas de Control de acuerdo a su acción u objetivo de control.
Directivo, Preventivo, Detectivo y Correctivo
6 Areas clave para la Gestión de Medios Informáticos
Marcado, manejo, almacenaje y destrucción

V Los Controles de Operación deben de ser tan transparentes para el usuario como sea posible.

F Los Requerimientos Legales son función del área contable y fiscal de una organización, por lo que no se deben contemplar a la hora de definir la infraestructura de seguridad.

V Los cambios de estaciones de trabajo o de ubicación física de los usuarios en una organización, pueden ser usados como un medio para el mejoramiento o mantenimiento de la seguridad.

F Todos los problemas de seguridad pueden ser prevenidos y/o solucionados mediante una adecuada infraestructura de seguridad.

¿Cuál es el primer paso que las personas responsables para el desarrollo
de un plan de continuidad del negocio debe realizar?
B. análisis de la organización*

Una vez que el equipo de BCP está seleccionada, lo que debería ser el primer tema en
el equipo del programa?
B. análisis de la organización*

¿Cuál es el término utilizado para describir la responsabilidad de una empresa de la Mesa y los directores para garantizar que se tomen medidas adecuadas en lugar de reducir al mínimo el efecto de un desastre en la organización de la viabilidad?
C. La debida diligencia*

¿Cuáles serán los principales recursos consumidos por el BCP durante el proceso
BCP la fase de planificación?
D. Personal*

¿Qué unidad de medida debe ser usado para asignar valores cuantitativos
a los activos en la prioridad de la fase de identificación del impacto en las empresas
Evaluación?
A. Monetario*
¿Cuál es el objetivo final de la recuperación de desastres de Planificación?
C. Restauración de la actividad empresarial normal*

Que uno de los siguientes es un ejemplo de un desastre causado por el hombre?
C. corte en el suministro eléctrico *

Según la Federal Emergency Management Agency, aproximadamente ¿Qué porcentaje de estados de EE.UU. se considera que tener al menos un riesgo moderado de la actividad sísmica?
D. 80 por ciento*

Que uno de los siguientes tipos de desastres no es normalmente cubierto por estándar de negocios o propietario del seguro?
B. Inundaciones *

Que una de las siguientes declaraciones acerca de la Continuidad del Negocio
La planificación y la planificación de la recuperación de desastres no es correcta?
C. Planificación de la Continuidad del Negocio recoge que la recuperación de desastres
Planificación deja fuera. *

1.- El control de acceso es sobre el manejo de cómo los sujetos interactuan con los objetos.
2.- Control de acceso preventivo Se despliega para cubrir la actividad indeseada o desautorizada de la ocurrencia.
Control de acceso detective se despliega para descubrir actividad indeseada o desautorizada.
Control de acceso correctivo se despliega a los sistemas del restablecimiento después de una actividad indeseada o desautorizada ha ocurrido.

3.- La implementación de un control de acceso se puede categorizar como administrativa, lógica/técnico, o comprobación:
Controles de acceso administrativos son políticas y procedimientos definidos por una organización política de seguridad a ejecutar y haga cumplir el control de acceso total.
Controles de acceso lógicos/técnicos son los mecanismos del soporte físico o del software usados para manejar el acceso a los recursos y de los sistemas, así mismo proporcionan la protección para estos recursos y los del sistemas.
Controles de acceso físicos son las barreras físicas desplegado para prevenir el contacto directo con los sistemas.

Educación del usuario. Se le explica a los usuarios la importancia de utilizar una contraseña difícil de adivinar y se le dan recomendaciones para seleccionar contraseñas fuertes.
Contraseñas generadas por computadora. Consiste en generar palabras formando sílabas pronunciables, un generador de números aleatorios produce un flujo de caracteres que se usan para construir las sílabas.
Comprobación reactiva de contraseñas. El sistema ejecuta periódicamente su propio pirata de contraseñas para encontrar contraseñas adivinables. El sistema cancela cualquier contraseña averiguada y lo notifica al usuario.
Comprobación proactiva de contraseñas. Al usuario se le permite seleccionar su contraseña, pero en el momento de esta selección el sistema la evalúa (políticas, estadísticas) y le indica si la puede o no usar, indicando el grado de seguridad.
El uso de la biométrica promete la identificación universal única para cada persona en el planeta, caen en “lo que soy” y “lo que tengo” en categorías de la autentificación.

6.- Menciona las técnicas de control de acceso.
Discrecional, obligatorio, e indiscrecionales.
7.-
Los modelos del control de acceso son representaciones simbólicas de políticas de seguridad. En muchos casos, hacen políticas de seguridad complejas comprensibles definiendo las reglas por las cuales un sistema informático debe controlar el acceso.
8.-
Los monitoreo son los medios programáticos por los cuales los objetos son llevados a cabo responsable de sus acciones mientras que está autentificado en un sistema. R= FALSO
La respuesta correcta es:
Los monitoreo son los medios programáticos por los cuales los sujetos son llevados a cabo responsable de sus acciones mientras que está autentificado en un sistema.
9.- A Completar
Los ataques de fuerza bruta se discuten a menudo juntos porque se emprenden contra la misma entidad: contraseñas. Cualquier tipo de ataque se puede emprender contra un archivo de base de datos de la contraseña o contra un mensaje de conexión a la comunicación activo.
10.- A completar
El Spam puede ser tan inofensivo como un anuncio de un vendedor bienintencionado o tan malo como las inundaciones de mensajes no solicitados con los virus o los caballos troya

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